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企业成功的法宝——提升人力绩效果

2007-04-07   发表:
企业的“企”字若去掉人字头,则为“止”,亦即企业若缺乏人的驱动,势必呈现终止状态,对人力的有效运用与促使其潜能发展,也成为企业成功的关键因素之一。
  近来广受注目的“平衡计分卡”,特别将员工的成长与学习列为四大构面之一。而在Larry Bossidy&Ram Charan所著的《执行力》(EXECUTION)一书中,亦提出企业必须确实执行的三个核心流程,包括人员流程、策略流程及营运流程,可发现人力资源所扮演的角色已随着时代的演进益显重要。
 台湾业者对于绩效管理,普遍仍着重在绩效考核上,亦即如何透过考核的结果,筛选出优劣员工,并作为调薪、晋升、奖金发放的基础,尤其是在整体组织绩效表现欠佳时,更不乏透过绩效考核来进行裁员运作,因此如何建立一套公平、公正、完整的绩效指标系统,就成为许多企业人力资源部门的焦点任务。
  但绩效考核完毕后,对于绩效不佳的人员,该如何协助其改善,以提高个人绩效水准,并进而带动组织绩效的提升,这个问题往往在绩效管理的过程中被忽略,企业常常仅是以不调薪、不晋升、不发奖金或奖金额低等待惩罚性手法,告知其过去的表现不被公司所接受。
  对于这些绩效表现不佳的员工,企业也往往保持着敌对态度,将其视为烫手山芋,欲除之而后快,甚至运用一些间接手法迫使人员主动离职;即使人员仍继续在企业服务,但其低落的士气以及其他同仁的不平之鸣,亦会对企业的文化产生负面影响。
  实际上,人员绩效不佳的原因,除了员工个人意愿因素与努力程度外,往往亦受到企业组织权责、工作模式、作业流程及资讯工具等影响,若一视同仁待之,对于员工而言不尽公平;对于企业而言,亦会产生许多无形成本,甚至影响公司的形象。
  因此若企业出现人力绩效未达理想的状况时,首先应进行详细的原因分析,了解人力绩效不佳的原因何在,系员工能力不足?心态不正确?抑或是企业本身的基础架构、流程及组织结构设计不良,而让员工失去努力的动力?在了解并确认原因后,再据已拟定相关的配套改善方案,针对问题症结痛下针砭加以改善,方能奠定企业长远发展的优良基础。
  人力绩效科技模型
  有关人力绩效的改善手法,可参考人力绩效科技模型。HPT(Human Performance Technology)是以系统观点出发,提供组织和员完成绩效的提升,其步骤包括绩效分析、原因分析、改善方案的选择与设计、改善方案的完成与改变、评鉴等。
  (一)绩效分析
  首先进行组织分析及环境分析,前者包括组织的愿景、任务、价值、目标和策略等,通常可以由此界定确认组织及个人的任务或目标。
  而环境分析则包含:1、组织环境——为外部的绩效支援,包括股东、竞争者等;2、工作环境——为内在的绩效支援,包括资源、工具、策略、人力资源及政策等;3、工作本身——为工作设计和绩效支援,包括工作流程、程序、职责等;4、工作者——为个别的绩效支援,包括知识、技能、动机、期望与能力等。透过组织分析将可获知企业期望的人力绩效水准,而透过环境分析而可得到实际产生的人力绩效水准,两者皆应在绩效考核过程中加以展现。实际绩效水准若低于预期绩效水准,则将产生绩效落差,企业需再针对此落差进行下阶段的原因分析,以了解落差因何产生。
  (二)原因分析
  原因分析包含环境支援的阻碍与工作者行为的阻碍,亦即当资料、资讯与回馈不足、资源与工具不足、成果/动机与酬劳的不足将会造成环境支援的阻碍;而人员技能知识的不足、个别能力的不足、动机与期望不足等将会形成工作者行为绩效的阻碍。在此阶段必须详细探索绩效不好的原因何在,以避免因为错误与判断与改善方案,而造成员工流失、士气低落与成本的浪费。
  (三)改善方案的选择与设计
  改善方案的选择与设计,包括教导方面与非教导方面的绩效支援,任务工作分析与设计,个人发展,人力资源发展,组织沟通,组织设计与发展,财务系统处理等。企业可以绩效分析与原因分析之结果为基础,针对下列手法逐一讨论可行性,并可选择约三项改善方案进行人力绩效之改善作业。
  (四)改善方案完成与改变
  部分改善方案的实施可能会造成人员的误解与抗拒,因此为了顺利完成改善方案的执行,企业必须了解变革管理的推动技巧,并与过程中提供相关咨询服务,建立沟通管道、网路关系及合作聪明机制等,借以使员工能明确了解改善方案的目的与影响,并能由企业取得相关资讯与协助。
  (五)评鉴
  最后,必须针对改善方案的实施过程与结果进行相关评鉴,以确定改善方案的推动成果,与人力绩效的提升目标相符合。
  HPT模型的评鉴分为三个阶层:
  1、形成性评鉴:在执行绩效分析 、原因分析及改善方案选择与设计的过程中实施,其目的在于诊断及改善相关内容及方法,以作为后续改善方案分析的依据。
  2、总结性评鉴:在改善方案完成及改变阶段实施,主要目的在验证改善方案的成效,强调效果,希望能自评鉴的结果中查证改善方案能否达到预期效果。
  3、确认性评鉴:于改善方案完成后6至12个月执行,用来评估改善方案的效果是否能有持续性与扩散性。
  任何企业皆希望借由组织绩效的提升来加速企业目标的达成,而组织绩效与人力绩效又密不可分,因此促进人力绩效的改善是企业一直以来不断努力的重点与目标。
  台湾企业对于人力绩效表现不好的因应方式,通常是采取人力精简或是进行训练活动,但实际上人力绩效无法展现的原因,除了员工意愿与能力等问题外,企业文化、人力任用配置、工作设计、权责划分、作业流程等非人员方面的因素,往往亦有极大的影响;此外,在资讯工具不断推陈出新的状况下,企业自动化与E化的程度,更常绩效展现的关键性因素。
  因此企业于进行人力绩效改善活动时,除了针对人员的态度与能力进行探讨时外,务必检视上述非人员因素的可能性,尤其是在人力绩效不佳的状况普遍出现于各部门时,非人员因素往往才是关键所在,若只一味地要求人员提升自己的绩效水准,而不给予适当协助,亦不针对非人员因素加以调整,则人力绩效改善将只沦为不具实质意义的口号,对于企业的长治久安无法发挥具体。


来源:中国企业管理培训网

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